Wilfred Rubens, tweede review

Review Lerende organisaties 2.0
Onlangs is het boek Lerende Organisaties 2.0. Nieuwsgierigheid als motor als een soort legacy van emeritus-hoogleraar P. Robert-Jan Simons verschenen. Onderstaande bijdrage is een bespreking van deze indrukwekkende publicatie.
Rond 2006 was ik werkzaam bij het Expertisecentrum ICT in het onderwijs van de Universiteit Utrecht. Directeur van het centrum was Robert-Jan Simons. Hij was hoogleraar didactiek in de digitale context. Ik was in die tijd onder meer betrokken bij het doen van een onderzoek naar het gebruik van elektronische portfolios, e-portfolios, binnen het Nederlandse hoger onderwijs. Ik deed dat samen met Alex Kemps van Hogeschool InHolland. We hadden toen een klankbordgroep die ons bij het schrijven van het onderzoeksrapport ondersteunde. Robert-Jan vormde samen met Jeroen Onstenk  die klankbordgroep. Op een gegeven moment waren Alex en ik zo ver om het concept-rapport met de klankbordgroep te bespreken. Ik had de versie een week voordat wij een overleg hadden met Robert-Jan en Jeroen, toegestuurd naar de twee leden. Toen ik vlak voordat die bespreking plaatsvond, bij Robert-Jan het kantoor binnenliep, keek hij verstoord en verstrooid op. Hij vroeg: “Hebben wij nu een afspraak?” Enigszins geïrriteerd legde ik hem uit dat ik hem een week van tevoren dat conceptrapport had gestuurd en dat wij zo meteen met Alex en Jeroen een bespreking hadden van de eerste versie. Hij stamelde enigszins en liet overduidelijk merken dat hij verrast was over die afspraak en dat hij het rapport niet bestudeerd had. Alex en Jeroen hadden een behoorlijke reis achter de rug en daarom gingen we toch aan de slag met de bespreking ervan. En ik moet eerlijk zeggen dat ik zelden zo’n goede bespreking van een conceptrapport heb meegemaakt. En dat was vooral dankzij de feedback en kritische vragen die Robert-Jan toen stelde over en naar aanleiding van het proces en de inhoud van het rapport. Zonder dat rapport dus daadwerkelijk gelezen te hebben. Ik was toen zeer onder de indruk van zijn inhoudelijke expertise, maar met name ook van de manier waarop hij feedback gaf op een dergelijk concept en tot leren aanzette. Alex en ik waren dan ook zeer tevreden met de uitkomst van het gesprek dat ons hielp om een definitieve versie van het betreffende rapport te schrijven.
Ik gebruik deze persoonlijke inleiding omdat persoonlijke inleidingen volgens Robert-Jan Simons (p. 6) erg gewaardeerd worden door lezers. Hij begint elk hoofdstuk met anekdotes over zijn persoonlijke kennismaking met het onderwerp uit het hoofdstuk. Daarom deze anekdote over één van Nederlands bekendste, sympathiekste en slimste naoorlogse denkers over leren en ontwikkelen, opleiden en onderwijs.
Opbouw
Het boek ‘Lerende Organisaties 2.0. Nieuwsgierigheid als motor’ bestaat uit drie delen. Ik zal die delen zo meteen inhoudelijk allemaal kort apart bespreken. Eerst wil ik echter ingaan op de opbouw. Wat opvalt in het eerste deel is dat elk onderdeel dus begint met een persoonlijke inleiding. Daarna volgt een vooruitblik, vervolgens de kern van zijn betoog, waarna hij afrondt met reflectievragen, informatie om verder te lezen en links naar een aantal filmpjes. Deel 2 bestaat uit acht concrete richtlijnen voor de lerende organisatie. Elke richtlijn begint weer met een persoonlijke inleiding en vooruitblik. Robert-Jan werkt met kernmetaforen. Bij richtlijn ‘Ontwikkel een gedeelde organisatievisie met focus op leren’ is dat de metafoor van totaalvoetbal. Rinus Michels, de bedenker van het concept totaalvoetbal, is overigens familie van Simons. De auteur besteedt ook in elke richtlijn aandacht aan een zogenaamde ‘gamechanger’ voor die richtlijn (persoonlijk ben ik wat allergisch voor deze term). Een slotwoord, reflectievragen, informatie om verder te lezen, filmpjes en criteria voor betreffende richtlijn, sluiten elk hoofdstuk van deel 2 af. Deel 3 heeft een vergelijkbare opbouw. Deze standaard opzet biedt de lezer een nuttige structuur die helpt bij het lezen.
Inhoud
In deel 1 werkt hij toe naar een modernisering van de theorie rond lerende organisaties. Robert-Jan schetst onder meer een aantal veranderingen waar lerende organisaties mee te maken hebben. Hij gaat onder andere in op de denkbeelden van Valerie Hannon, die een drietal belangrijke veranderingen onderscheidt: veranderingen in de omgeving, de technologie en in de wetenschap. Simons gaat onder meer ook in dit hoofdstuk in op trends met betrekking tot e-learning. Deze zijn ook van invloed zijn op de lerende organisatie. In dit hoofdstuk verkent hij daarnaast het begrip lerende organisatie. Hij doet dat onder andere aan de hand van de theorie van Peter Senge, een model van Marsik en Watkins en een model van Swieringa en Wiersma. In zijn bijdrage evalueert hij de verschillende modellen en beschrijft hij een aantal tekortkomingen. Vervolgens gaat hij ook in op een aantal nieuwe modellen die sinds ongeveer 2010 zijn opgekomen. Onder andere een model van Gavin, Gino en Edmondson, en een model van de OECD. Ook een model van een van zijn één van zijn promovenda, Manon Ruijters, wordt ingeleid. Al die informatie verwerkt hij in een nieuw model voor een lerende organisatie, waarin met name ook nieuwsgierigheid een hele belangrijke rol gaat spelen en het leren zelf een essentiële plaats in neemt.
Wat moet er namelijk worden toegevoegd de oude opvattingen over lerende organisaties? De kern van zijn aanpak is het toevoegen van een achtste dimensie: “Condities voor leren creëren”. Deze dimensie vult volgens hem een gat op omdat onderwerpen als onderzoek, innovatie en exploratie moeilijk passen in de zeven bestaande dimensies van Marsick en Watkins.
Simons wil ook de bestaande dimensies verbreden. Hij neemt elementen over uit het OECD-model, zoals “leiderschap voor leren en ontwikkelen”. Daarnaast voegt hij nieuwe thema’s toe gebaseerd op recent onderzoek: groeimindset, dieper leren, nieuwsgierigheid, werkplekleren, communities of practice en ICT-systemen (ik zou over digitale technologieën hebben gesproken). Het vernieuwde model legt meer nadruk op systeemdenken, mentale modellen en concrete uitkomsten. Ook krijgen aspecten als veiligheid, waardering van individuele verschillen en kritische reflectie meer aandacht. Simons’ doel is een completer beeld van hoe organisaties kunnen leren en ontwikkelen. Zijn model biedt handvatten voor L&D-professionals die willen werken aan een lerende organisatie.
In deel 2 werkt de auteur zijn model voor de lerende organisatie uit in acht richtlijnen. De eerste richtlijn benadrukt het ontwikkelen van een gedeelde organisatievisie met focus op leren, waarbij hij onder meer ingaat op verschillende leertheorieën en leermetaforen. Richtlijn 2 legt de nadruk op individueel leren door bijvoorbeeld het stimuleren van persoonlijk meesterschap, zelfgestuurd leren en ervaringsleren. De derde richtlijn richt zich op teamleren en samenwerking, waarin Robert-Jan Simons bijvoorbeeld fasen van teamontwikkeling beschrijft en onderscheid maakt tussen samenwerken en samen leren. Richtlijn 4 behandelt onderwerpen zoals het organiseren van organisatieleren en leerconversies. Deze vormen volgens hem de verbinding tussen individueel leren, teamleren en organisatieleren en noodzakelijk zijn voor een lerende organisatie. Het belang van systeemdenken komt hier ook aan bod. De vijfde richtlijn gaat over het bevorderen van een leer- en ontwikkelcultuur, waarbij groeimindset-culturen en een onderzoekende houding centraal staan en leren wordt verbonden met innoveren en exploreren. Richtlijn 6 behandelt basiscondities voor leren en ontwikkelen, met onder andere praktische vragen over hoe je in de leerstand komt, leervermogen bevordert, zorgt voor reflectie en feedback, en dialogen organiseert. De zevende richtlijn besteedt aandacht aan het organiseren en onderhouden van systemen, waarbij digitale technologie een prominente rol krijgt door e-learning systemen en synchroon en asynchroon online en hybride leren. AI krijgt hierin een belangrijke plaats als invloedrijke ontwikkeling.
Hij verwijst in deze richtlijn onder andere naar zijn pijlers voor digitale didactiek. Mede op basis van een online discussie over de actualiteit en volledigheid van deze pijlers presenteert hij in onderstaande een tabel, een nieuw overzicht.
Richting 8 gaat dan over het samen leidinggeven aan leren en ontwikkelen. Daarin besteedt hij onder meer aandacht aan de opvattingen van Joseph Kessels over gespreid leiderschap. Nieuwsgierigheid wordt hier ook de motor in leidinggeven genoemd.
Ten slotte hebben we deel 3, hoe kun je een lerende organisatie 2.0 worden? Het eerste hoofdstuk van dit derde deel luidt ‘Hoe word je een lerende organisatie en wat levert het op?’ Denk daarbij onder meer aan wendbaarheid, leervermogen, kwaliteit, technologie-integratie en vitaliteit. Dit hoofdstuk bevat onder meer ook een stappenplan voor de ontwikkeling van een lerende organisatie. Een ander hoofdstuk gaat over de onderwijs- en opleidingsorganisatie als lerende organisatie. Waarin verschillen onderwijsorganisaties bijvoorbeeld van andere organisaties en hoe belangrijk is het om leren zichtbaar te maken? Referenties en informatie over de auteur zelf, en een aantal bijlagen sluiten ten slotte dit boeiende boek af.
Opmerkingen
Ik wil vijf opmerkingen maken bij deze boeiende uitgave.
Allereerst merk je aan het hele boek dat Robert-Jan Simons een zeer belezen hoogleraar is, met een grote staat van dienst. Hij weet een groot aantal relevante theorieën op een heel knappe manier met elkaar te bevinden. Precies zoals hij dat ook deed toen hij feedback gaf op het concept-rapport van Alex Kemps en mij in 2006. Het boek is wel een ontzettend informatiedicht boek geworden. Het boek bevat heel veel theorieën, opvattingen, bevindingen uit onderzoek en nieuwe ontwikkelingen. Als lezer duizelt het je van de vele informatie. De informatiedichtheid wordt overigens ook veroorzaakt door de bladspiegel. Er staat wel heel veel tekst op een bladzijde. Dat maakt het boek iets minder toegankelijk. De inhoud is daarentegen helder geschreven en zeer relevant als je je bezig houdt met leren en ontwikkelen. De teksten lezen ook makkelijk en plezierig, mede door een bij tijd en wijle humoristische stijl van schrijven. Bijvoorbeeld hoe hij beschrijft dat hij er achter komt dat collega Yvonne samenwoont met collega Rob, en dat hij ook de andere stellen in de organisatie niet kende. Die zelfde Yvonne heeft mij destijds ook geïnformeerd over de meerdere stellen in die organisatie!
Op de tweede plaats mis invalshoeken bij de eerste richtlijn, ondanks dat Simons in zijn boek heel veel informatie geeft en uitgebreid ingaat op allerlei belangrijke aspecten van leren. Hij gaat in de richtlijn over een organisatievisie op leren, niet in op het gedachtegoed van informeel leren. Hij erkent in zijn boek uiteraard wel dat leren meer is dan alleen formeel leren. Ook gaat hij bijvoorbeeld bij richtlijn 2 uitgebreid in op begeleid versus zelfgestuurd leren, en benoemt hij ook informeel leren summier. Verder staat hij verderop onder meer stil bij ervaringsleren en werkplek leren. Toch zou ook in het hoofdstuk over visie op leren aandacht besteed moeten worden aan inzichten rondom informeel leren. Zo ontbreekt informeel leren bijvoorbeeld bij een tool voor visies op leren die hij gebruikt. Deze tool bestaat uit verschillende dimensies. Maar de dimensie formeel en informeel staat daar bijvoorbeeld niet bij. Wel ‘begeleiding’ als dimensie. Verder mis ik de ‘neuro wetenschappen’ bij deze richtlijn. Hoewel de neurowetenschappen geen leertheorie vormen en geen uitspraken doen over didactiek, beïnvloeden ze wel de visie op leren. Bij richtlijn 6 verwijst hij overigens wel naar neurowetenschappen, en bijvoorbeeld breinplasticiteit.
Een derde opmerking die ik wil plaatsen heeft betrekking een aantal inhoudelijke keuzes die hij maakt. In de tweede richtlijn gaat Simons onder andere in op zelfgestuurd leren, gestuurd leren en ervaringsleren. En hij gaat ook in op de vraag of deze alle drie nodig zijn en hoe de eventuele verdeling zou moeten zijn. Nu is het zo dat volgens mij al jaren is geconcludeerd dat een verdeling tussen deze drie elementen afhankelijk is van de context en van het type leervragen. Simons pleit er nu voor om het 70-20-10 principe van Jennings te veranderen in 80-10-10. Ik ben echt heel erg verbaasd over deze verdeling! En vraag me ook eerlijk gezegd waar deze op gebaseerd is. Critici betogen immers dat de percentages willekeurig zijn, gestoeld op beperkt onderzoek onder succesvolle managers, en geen breed empirisch fundament kennen; het model versimpelt leerprocessen, kan formeel leren onterecht onderwaarderen en wordt vaak te dogmatisch als norm gebruikt in plaats van als losse vuistregel. In richtlijn 7 gebruikt hij de term ‘hybride leren’ als een vorm van leren waar een deel van de deelnemers fysiek bij elkaar komt met een opleider, en een deel online participeert. Deze definitie wordt sinds de Corona-pandemie gebruikt. Ilya Zitter typeert hybride leren echter al veel langer als een leeromgeving, waarin formeel leren in een schoolse context bij elkaar wordt gebracht en verweven met werkplekleren in één leeromgeving. Om deze reden spreek onder andere ik liever over simultaan leren als het gaat om leren waarbij een deel van de deelnemers fysiek en een deel online participeert. Ik had gehoopt en verwacht dat Simons meer rekening gehouden had met de definitie van één van zijn vele promovenda.
Mijn vierde opmerking betreft Robert-Jan’s keuze voor wendbaarheid als een belangrijke leeruitkomst voor organisaties. Tijdens één van de recente edities van de OEB stond bijvoorbeeld ‘resilience’ centraal. Organisatorische veerkracht (resilience) verwijst naar het vermogen van een organisatie om effectief om te gaan met onverwachte uitdagingen, crises of veranderingen, en zich hiervan te herstellen. Het gaat verder dan simpelweg overleven; veerkrachtige organisaties leren van moeilijke situaties en komen er sterker uit. Veerkrachtige organisaties investeren in continue leerprocessen, stimuleren experimenteren en bouwen flexibele systemen die kunnen meebewegen met nieuwe omstandigheden. Wendbaarheid en veerkracht zijn verwante maar verschillende concepten in organisatiecontext.
Wendbaarheid (agility) gaat over het proactieve vermogen om snel te reageren op veranderingen en kansen. Het betreft flexibiliteit in processen, structuren en strategieën om vooruit te blijven lopen op ontwikkelingen. Veerkracht (resilience) richt zich meer op het reactieve vermogen om te herstellen van onverwachte verstoringen of crisis. Het gaat om stabiliteit en herstel na moeilijke periodes.
In de praktijk versterken deze concepten elkaar. Wendbare organisaties kunnen sneller anticiperen op bedreigingen, wat hun veerkracht ten goede komt. Veerkrachtige organisaties hebben vaak de stabiliteit nodig om wendbaar te kunnen blijven tijdens turbulente tijden.
Beide vereisen een lerende organisatie: wendbaarheid heeft continu leren en ontwikkelen en aanpassing nodig, terwijl veerkracht leert van ervaren crises. Samen dragen ze bij aan een organisatie die zowel proactief kan inspelen op verandering als effectief kan omgaan met onverwachte uitdagingen. Beiden zijn m.i. dus belangrijke leeruitkomsten voor organisaties.
Mijn vijfde en laatste opmerking heeft betrekking op nieuwsgierigheid als motor van professionele ontwikkeling (aldus Robert-Jan Simons). Ik vraag me hierbij af of ‘verwondering’ niet een krachtiger uitgangspunt was geweest. Nieuwsgierigheid heeft een positieve lading, terwijl verwondering zowel positieve als negatieve ervaringen omvat. Ook negatieve ervaringen kunnen professionele ontwikkeling bevorderen. Een Duits spreekwoord dat mijn oma gebruikte, illustreert dit: “Darüber soll mann sich nicht ergeren, darüber soll mann sich wundern” – je moet je er niet over ergeren, maar erover verwonderen. Verwondering ontstaat juist uit onverwachte, soms onprettige situaties die werkelijke ontwikkeling ook in gang zetten.
Tot slot
Robert-Jan Simons levert met dit boek een waardevolle bijdrage aan het denken over lerende organisaties. Het is knap hoe hij al meerdere decennia scherpe analyses maakt, een vernieuwende bijdrage levert aan leren en ontwikkelen, en ook en actuele ontwikkelingen zoals rond AI een plek geeft in zijn model. Ondanks enkele kritische kanttekeningen die ik heb geplaatst, biedt dit werk L&D-professionals een nuttige impuls om leren in organisaties en lerende organisaties verder vorm te geven.
Bestellen?